DescargarLa gestión de proyectos es una actividad compleja que requiere de la aplicación de diversas técnicas, métodos y herramientas para poder realizarla con éxito. Es por ello que es muy importante que los encargados de gerenciarlos, elijan las herramientas correctas según el tipo de proyecto. En el artículo de hoy cubriremos lo relacionado con dos de las técnicas más utilizadas: el método PERT y CPM.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado. Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont.
El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la ruta crítica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa.
El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil.
El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
El método PERT es una técnica estadística que analiza los tiempos de las tareas de un determinado proyecto. Esta técnica emplea una distribución de probabilidad con base en tres tiempos a cada actividad (Tiempo Optimista, Medio y Pesimista). Se utiliza mayormente en proyectos de investigación donde no se tiene data histórica de referencia para definir los tiempos de cada tarea. La técnica PERT fue desarrollada en la década de 1950 por la Marina de los Estados Unidos.
El método CPM (Por sus siglas en inglés Critical Path Method), también conocido como método de la ruta crítica, surgió en 1957, implementado como una herramienta por J. E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de DuPont para ayudar en la construcción y el mantenimiento de las plantas químicas de DuPont.
La técnica CPM parte de la suposición de que los tiempos de las actividades son fijos. Este tiempo lo denomina como tiempo normal o estándar que se utiliza para realizar los cálculos. Este tiempo viene asociado con el costo normal de la actividad. Además del tiempo normal, considera el tiempo de aceleración, que se define como la duración más corta necesaria para terminar la actividad. Este tiempo de aceleración se encuentra asociado con el costo de aceleración de la actividad.
Estas asignaciones de tiempos y costos normales y acelerados están relacionados con acciones que podemos tomar en la gestión de un proyecto cómo añadir más personal, equipos, entre otros. Al asignar más recursos, aumentarán los costos.
Como vimos en los puntos anteriores, los métodos PERT y CPM tienen algunas diferencias entre los enfoques en que abordan los proyectos; sin embargo tienen los mismos objetivos. De la misma forma, el análisis empleado por ambas técnicas es muy similar, por ejemplo ambos utilizan un diagrama de redes para representar las actividades.
En la práctica tanto PERT y CPM se complementan y pueden ser utilizados en conjunto. Asimismo, cada vez es más frecuente que en la bibliografía se haga referencia a ambos métodos como uno solo denominado Método PERT CPM.
De esta forma, con la aplicación del método PERT CPM podemos responder las siguientes interrogantes:
El método PERT CPM tiene las siguientes ventajas: